Ausgangssituation
Ein Kunde hatte beschlossen eine neue erp-Software einzuführen. Die bisherige war eine Hausanfertigung, hatte zahllose Veränderungen erfahren und war nur noch schwer zu aktualisieren. Den aktuellen Herausforderungen war sie nicht mehr gewachsen. Viele Mitarbeiter kannten nur diese Software und die Firmenleitung realisierte, dass es erhebliche Widerstände gegen die Neueinführung geben könnte, zumal alle Mitarbeitenden schon jetzt extrem ausgelastet waren. Man beschloss Lux & Lux zu engagieren, um den Veränderungsprozess nicht nur IT-technisch sondern auch psychologisch begleiten zu lassen.
Verlauf
Die Key-User des Unternehmens bekamen in Seminaren zunächst eine Vorstellung davon vermittelt, wie Change-Prozesse ablaufen, wie Menschen in den einzelnen Phasen empfinde und wie demzufolge geführt werden muss. Es gelang im Laufe der Seminare auch den Teilnehmenden die Angst zu nehmen, ja Lust auf die Veränderung zu machen. Eine weitere Begleitung in Form von Methodik/Didaktik-Seminaren wurde vereinbart, „Kollegen schulen Kollegen“ und einzelne Coachings für besonders exponierte Führungskräfte.
Schwierigkeit
Nach einiger Zeit stellte sich heraus, dass es von einer Seite besonders heftigen Widerstand gegen die Einführung der neuen erp-Software gab, ausgerechnet durch einen der wichtigsten Key User. Der Geschäftsführung der Firma war es bisher nicht gelungen diesen Mitarbeiter, den man gleichwohl brauchte, mit an Bord zu holen.
Es stellte sich heraus, dass dieser Mitarbeiter der Schöpfer der alten Software gewesen war, jahrelang verbessert hatte und die Verantwortung trug. Nun fühlte er sich, „seine“ Software und seine Arbeit nicht gewürdigt, ja abgewertet.
die Folgezeit
Der verantwortliche Lux & Lux Trainer stellte in der nächsten großen Runde heraus, dass die alte Software gute Dienste geleistet hatte und die Firma sehr von ihr profitiert hatte. Die Software war nicht plötzlich schlecht geworden, sondern die Zeiten hatten sich geändert. Er dankte dem Mitarbeiter explizit und verdeutlichte, dass gerade seine Expertise jetzt für diesen Prozess unverzichtbar wäre. Es war, als platzte ein Knoten. Tatsächlich wurde besagter Mitarbeiter quasi sofort einer der wichtigsten Supporter des laufenden Veränderungsprozesses. Wichtig war das darauf folgende Gespräch mit der Geschäftsführung. Das Problem war hausgemacht, ein Führungsfehler. Etwas Wertschätzung und Anerkennung hätten gereicht!
Fokusthema
Change-Management
Wir helfen, Veränderungsphasen zu erkennen und mit passenden Steuerungsinstrumenten zu arbeiten, vermitteln neurophysiologische Grundlagen und ihre Folgen und zeigen Managementvarianten für Veränderungssituationen auf.
