Herr Holl ist Führungskraft, jung und gut ausgebildet. Fachlich fit. Geschult in Sozialkompetenz. Das ist viel wert.
Trotzdem läuft es nicht so recht.
Ausgangssituation
Herr Holl, eine Führungskraft, jung und gut ausgebildet. Nicht nur fachlich fit, sondern auch im Bereich der Sozialkompetenz geschult. Das ist viel wert. Holl weiß, wie er zu loben, zu kritisieren und wie er Zielvereinbarungen zu treffen hat. Und tut es auch.
Trotzdem läuft es nicht so recht. Die Mitarbeiter sind zwar bei der Sache, aber nur halbherzig. Es gibt keine gewaltigen Konflikte, aber die Stimmung ist bestenfalls lauwarm. Die Arbeit wird immer mehr. Die Mitarbeiter gehen um 17 Uhr. Die Führungskraft um 21 Uhr. Er reflektiert kritisch, dass die Abteilung nur Erfolg haben kann, wenn seine Mitarbeiter sich mehr engagieren. Allein kann er die Arbeitsbelastung nicht mehr auffangen. Er braucht neue Führungsinstrumente. Er bucht ein Coaching bei Lux & Lux.
Verlauf
Der Coach ist ausgesprochen nett und kompetent. Stoff wird interessant vermittelt, man spricht über die Mitarbeiter. Trotzdem ist Holl nicht zufrieden. Er denkt: „So viel Psychokram. Ich brauche neue Instrumente. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist das Problem!“
Schwierigkeit
Plötzlich konfrontiert ihn der Coach: “Herr Holl, Sie sind das Problem.“ Der ist verblüfft, etwas empört, arbeitet aber weiter mit. Es wird spannend. Was kommt heraus: Herr Holl ist ehrgeizig, er investiert alles in seine Karriere, arbeitet viel und hart – 60 Stunden die Woche. Und er hat Pflichtbewusstsein: Was von seinen Vorgesetzten an ihn herangetragen wird, wird auch erledigt. Seine Mitarbeiter sind anders. Sie arbeiten auch. Sie machen auch mal Überstunden. Aber nicht so viel und sie halten auch mal ein Schwätzchen. Sie stehen zur Firma. Aber nicht auf Kosten ihrer Familien. Holl kann das nicht akzeptieren. Es ist zu wenig. Er merkt, dass er seine Mitarbeiter eigentlich nicht wertschätzt. Das merken diese – trotz kompetenten Führungsverhaltens. Für sie ist ihre Führungskraft okay – aber auch nicht mehr. Kein Grund sich zu engagieren.
Doch dann begreift Herr Holl, dass der Schlüssel zu einer produktiven Leistung der gesamten Abteilung seine innere Haltung, seine Normen und Werte, sind.
Holl akzeptiert, dass nicht für jeden Menschen Karriere das Wichtigste im Leben ist, dass es andere Werte gibt, wie zum Beispiel die Familie.
Er lernt seine Mitarbeiter zu schätzen: mit ihren Erfahrungen, Meinungen und Prioritäten.
Er kommuniziert seine Ungeduld offen und ermuntert seine Mitarbeiter, auch ihre Interessen offen wahrzunehmen.
Er fordert seine Mitarbeiter nach wie vor. Aber er überlegt dabei, wann es wirklich nötig und wichtig ist.
Er begreift, dass Pflicht und Verpflichtung etwas Gegenseitiges sind. Seine Vorgesetzten können nicht ohne die Ressourcen zu erhöhen unbegrenzt Mehrarbeit verteilen.
Er lernt, sich und seine Abteilung auch nach oben zu vertreten – differenziert und konstruktiv.
Er lässt zu, dass seine Mehrarbeit letztlich seine persönliche Entscheidung ist.
Er muss Vorbild sein. Er darf aber nicht seine Haltung auf alle Menschen übertragen.
die Folgezeit
Seine Mitarbeiter arbeiten insgesamt nicht mehr. Aber wenn es darauf ankommt, lassen sie ihren Chef nicht hängen. Sie schwatzen immer noch ab und an. Aber sie arbeiten dann auch tüchtig darauf los. Sie kommunizieren offen und angstfrei. Die Vorgesetzten von Holl begreifen, dass sie in ihm einen loyalen, leistungsstarken Mitarbeiter haben. Aber keinen blinden Befehlsempfänger. Sondern eine Führungskraft, die den Anspruch erhebt, eigene Vorstellungen einzubringen und auch die Interessen der Abteilung zu vertreten. Die Mitarbeiter brauchen eine Weile, um diesen veränderten Chef wahr- und anzunehmen. Die Vorgesetzten von Holl noch etwas länger. Aber es funktioniert:
Herr Holl behält seinen Kurs bei.
Die Folgezeit
Seine Mitarbeiter arbeiten insgesamt nicht mehr. Aber wenn es darauf ankommt, lassen sie ihren Chef nicht haengen. Sie schwanzen immer noch ab und an. Aber sie arbeiten dann auch richtig darauf los. Sie kommunizieren offen und angeregt. Die Vorgesetzten von Holl begreifen, dass sie in ihrem loyalen, leistungsstarken Mitarbeiter haben. Aber keinen blinden Befehlsempfaenger. Sondern eine Fuehrungskraft, die den Anspruch erhebt, eigene Vorstellungen einzubringen und auch die Interessen der Abteilung zu vertreten. Die Mitarbeiter brauchen eine Weile, um diesem veraenderten Chef wahr- und anzunehmen. Die Vorgesetzten von Holl noch etwas laenger. Aber es funktioniert.
Fokusthema
Führung
Wir machen Nachwuchsführungskräfte fit, stärken erfahrene Führungskräfte in Konflikten und Veränderungssituationen und implementieren Führungsleitlinien in der Organisation.
